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ERP選型前的準備工作-管理需求分析
理需求分析是在企業診斷的基礎上進行的,主要解決兩個問題:一是上ERP系統的時機;二是對ERP系統的具體要求。通過管理需求分析,找到企業目前管理中存在哪些無效或低效的環節,明確企業的規模、生產類型以及對ERP系統的特殊需求,為ERP選型提供依據。
目前,國內多數項目沒有需求分析報告,往往由軟件公司提交的項目建議書代替了。建議書的通常模板是:首先把企業提供的基本情況和存在問題羅列一遍,接下來是軟件公司的產品模塊功能說明,再下去是系統配置,最后是初步報價。這已經成為一種標準“套路”,其中缺乏最為關鍵的一個部分,即如何應用ERP系統解決企業存在的問題。也有不少企業的需求分析是出企業的信息部門或信息中心來做的,有些分析報告是以“企業信息化規劃"的形式提出的。其中有些簡直與軟件公司提供的項目建議書如出一轍,強調的重點總是放在“軟件有什么功能?,能解決什么問題?”,而不是“企業存在什么問題,需要如何解決?”
以上種種都不是我們所需要的。因此管理需求分析必須以籌備小組中的業務人員為主,同時輔以IT人員的協助,這是一個涉及處理好“管理與技術”的關系的問題。如果企業沒有力量做好管理需求分析,則應當請公正而有經驗的管理咨詢公司來做。
(1)宏觀需求分析。企業是否需要上ERP系統取決于企業在全球市場環境下的爭需求。沒有壓力,也就沒有動力。因此,企業是否上ERP,存在一個認識和時間的問題。宏觀需求分析主要回答三個問題:企業該不該上ERP,有沒有條件上ERP，什么時候上。具體說,耍考察以下內容:
1)企業的市場環境與生產特點。企業的產品、技術發展趨勢如何?有哪些競爭對手?竟爭對手的策略是什么?
2)影響企業競爭力和制約企業贏利與發展的主要因素有哪些?可以從市場開 、產品結構、生產技術、工藝裝備、質量控制、人力資源、體制機制等各個方面進行分析。
3)企業當前最迫切需要解決的問題是什么?ERP系統能否解決?
4)上ERP的時機是否成熟?資金投入是否能夠保證到位?
5)ERP系統的投資回報率或投資效益如何?通過對以上問題的調查分析,完成可行性分析報告。
(2)微觀需求分析。可行性報告獲準后,就要進入詳細的微觀需求分析階段。
微觀需求分析是從業務流程分析入手。分析業務流程要以供需鏈管理的思想為指導,切忌按現有部門的業務來做“條條塊塊”式的流程分析,而是按照業務的全過程來進行流程分析。具體內容有：
1)各個部門需要處理的業務需求。如有關業務的數據流入、業務數據處理方式及待征、業務數據流出的情況。尤其要注意產品的結構特點、物料管理特點、生產工藝特點與成本核算待點。再根據各項業務需求,標識出企業需求的分類級別,如重點要求、一般要求或最好需求等。在業務流程分析的基礎上,還要制訂應用ERP系統所期望達到的定量和定性目標。
在分析數據流程時,國內有的企業采用:由一把手提出自己所關心的數據指標(包括關鍵業績指標的內容和查閱各項指標的時間頻率,或進行各類決策時需要的信息),由項目籌備小組根據各級一把手的需求,分析得出這些數據信息和指標的數據流程,再結合業務流程分析,找出響應遲鈍、數據不準、信息不暢,或“有些信息沒人抓,有些信息幾家管”這類不規范問題的癥結所在,進一步研究采用信息化以后的管理方案。這種先上而下然后自下而上的分析方法,無形中起到一種“總動員”的作用,使人人都能參與前期工作,這種做法值得進一步探索和推廣。
2)考慮軟件使用權限的設置。有時軟件的需求權限設置很特殊,如,既需要控制對軟件模塊的使用權限,還需要對權限細分到具體功能甚至對象。
3)業務報表需求。企業的報表形式非常豐富,有國家要求必須上報的;有上級機關要求上報的,還有各種各樣的管理用內部報表。為完整起見,最好列出清單,標識出優先次序。
4)現有系統使用調查。從部門應用出發,企業可能已選購了多種專門性的應用系統,如人事管理系統、財務核算系統、辦公自動化系統等。不同的系統運行在不同的環境中,占用著一定的資源。如何處理ERP系統和既有系統之間的關系是微觀需求分析要考慮的問題。
